Moscow

Как создать коллектив

Есть два подхода.
Первый подход: сотрудник не должен заниматься ничем, кроме своего дела, но в своем деле должен быть докой. При первом подходе производственный процесс выглядит так:

Требуется анимировать модель.
Стефан придумывает концепт.
Иван делает меш по скульпту.
Алена рисует текстуры.
Василий готовит риг / анимирует.
Кристина занимается пост-продакшеном.

Это очень удобный вариант для студии с поточным типом производства. Если у Ивана всегда есть концепт для работы, а Василий собирает риг за ригом, то рабочее время расходуется максимально эффективно и заказы выполняются в кратчайшие сроки.
+ сотрудники находятся в тонусе.
Но КПД такого коллектива драматически падает, как только 100% загрузка прекращается. Если заказов нет, то рабочий процесс последовательно движется от сотрудника к сотруднику, и пока Стефан придумывает концепт, Иван, Алена, Василий и Кристина без пользы висят на балансе и деградируют.

Второй подход: есть сотрудник-универсал, способный придумать идею, создать форму, нарисовать облик, срежиссировать и озвучить видео. Такой человек-студия способен самостоятельно вести проект, но проект этот не может быть комплексным. Постоянная смена деятельности исключает глубокое погружение в тему, неизбежно возникающее у профессионала узкого профиля.
В плюсе универсала — отсутствие простоев и целостность результата, не страдающего от интерпретаций и «трудностей перевода» нескольких отделов. В минусе — ограниченность ресурса.
Масштабный проект невозможно поднять в одиночку, на определенном этапе кофе просто перестает работать и необходимо привлечение дополнительных сил.

Естественный генезис студии выглядит так: универсальные работники постепенно эволюционируют в профильных, по мере разделения компетенций внутри коллектива. Затем для балансировки каждого этапа нанимаются новые сотрудники, разгружающие наиболее трудоемкие направления (принцип простой: каждый этап работы должен занимать ~равное количество времени).

Но здесь есть парадокс. Казалось бы, студия как сад. Чем сад больше, тем больше требуется воды для роста. При этом увеличение урожая компенсирует затраты на воду. Но в реальности этого не происходит.
Наибольшую эффективность показывают коллективы из 5-6 человек. Если меньше — сложную задачу не решить, если больше — общий КПД постепенно падает.

Почему так происходит? Отсутствие личной вовлеченности, рост энтропии, простои, бюрократия, возникновение чувства стабильности, которое снижает алертность и конкурентность, появление пассажиров, попавших в проект не в условиях выживания, а в условиях оранжереи, способной выдержать балласт. Причин может быть много.
Для сохранения эффективности требуется постоянно сравнивать объем работы и затраченные ресурсы. Если раньше X единиц ресурса требовались для выполнения Y единиц работы, то 2X русурса должно хотя бы приблизительно давать 2Y единиц работы.

Разумеется, для адекватной оценки необходим компетентный оценщик. И здесь самое главное — выбор людей, которым вы делегируете обязанности по мере трансформации из многозадачного сотрудника в узкопрофильного специалиста (в конечном итоге — руководителя, выполняющего административные и контролирующие функции).

Выбирая людей некомпетентных, пусть даже такие люди — самые верные друзья детства, руководитель неизбежно погубит и студию, и компанию, и холдинг, и корпорацию.
Даже целую страну. Просто времени потребуется больше.

2 комментария

Несколько наивная статья, из серии «у меня есть отличная лопата, она идеальна во всём, но ей немного неудобно размешивать чай и рисовать — но что поделать за идеальность надо платить».
Эффективность коллектива отпределяется, как и в случае с лопатой — лишь тем насколько он эффективно решает поставленную задачу. Эффективность коммуникаций в коллективе, уровень социального комфорта и прочие вещи — приобретают актуальность лишь при выполнении первичного критерия.
Было бы интересно почитать про Управление Проектами, и Т.Р.И.З. — с точек зрения общих плюсов и разных преимуществ.
Вобще же задача из области древнейших, приобретших актуальность сразу, как к австралопитекам отцу и сыну — на охоте присоединился не родственник но сосед.
По сути решения задачи по созданию идеального коллектива не найдено, потому что в идеале нужно чтобы человек за работу переживал как за важное лично для него, искренне и ответственно стараясь решать поставленные задачи — а не пережидал рабочее время за фиксированный оклад.
Интересных идей много, самых разнообразных — тут и японцы и Форд и Ленин отметились. К сожалению человеку можно передать знания и заставить натренировать навыки, но крайне сложно поменять характер и дефекты приобретённые по мере взросления, поэтому хорошо работающие многие годы коллективы — скорее редкость и итог случая, чем повторяемый результат правильной технологии.

Текст не про лопату. Текст о том, как создать эффективную команду и каким образом меняются роли для участников коллектива.

Про оклад согласен. В этом отношении интересна практика Римской империи, когда граждане могли работать не для того, чтобы не умереть от голода, а для того, чтобы реализовать внутреннюю потребность созидать и приносить пользу обществу. А кто такую потребность не испытывал — тем на улицах раздавали хлеб за счет императора.

В настоящее время, к сожалению, отсева «чистых» труженников нет. Деньги играют существенную роль в мотивации и разговоры о гарантированном социальном пособии — всего лишь разговоры. Да и смысл такого пособия в другом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *